2024年，營47斜40井含水走高，東辛廠技術人員察覺趨勢后馬上對其補孔、換層，讓原生產層“休養(yǎng)生息”。2025年9月，原生產層系休假歸來，給力復活，含水下降33%，其對應注水井通過此次輪采輪注，還盤贏了臨井營47斜35，一步精益棋盤活了整個井組的效益賬。

單層高含水不代表層層高含水，單井高含水不代表井組高含水。在東辛，技術人員既能算單井日產的“顆粒歸倉”小賬，也會算單元、井組穩(wěn)產的“長遠發(fā)展”大賬。開發(fā)油田已成功邁向經營油藏。

這樣的經營思維，并非一朝一夕之功，而是源于油藏經營實踐的智慧積累，始終貫穿東辛采油廠的發(fā)展脈絡、實干肌理。

上世紀90年代，東辛采油廠主要油田相繼進入高含水和特高含水開發(fā)期。進入“九五”，東辛人便及時調整發(fā)展思路，制定加快發(fā)展的“三三”戰(zhàn)略，堅持儲量、產量、效益“三統(tǒng)一”，配套滾動勘探開發(fā)增儲上產、老區(qū)調整挖潛、效益成本“三大戰(zhàn)略工程”。推進以“控水穩(wěn)油”“找、擴、挖、攻”和科技增儲增油為主要內容的老油田調整改造和增儲上產，全面運用三維地震勘探，深化對油田構造和儲層認識，新區(qū)滾動勘探、老區(qū)滾動擴邊，一批隱蔽油藏相繼被發(fā)現(xiàn)。1991年到1995年新增石油地質儲量1356萬噸，新建產能46萬噸。1990年，東辛油田被中國石油天然氣總公司命名為“高效開發(fā)油田”。1994年在大慶召開的全國開發(fā)工作會議上，東辛油田被中國石油天然氣總公司命名為“高產高效開發(fā)油田”。

石油是不可再生的資源，自然遞減是不可抗拒的客觀規(guī)律，老油田開發(fā)后期的種種困難亦是躲不過的現(xiàn)實。必須錨定效益內核，必須持續(xù)深化改革。2001年，東辛采油廠堅持“發(fā)展為本，效益至上”方針，大力實施效益儲量增長戰(zhàn)略，持續(xù)釋放經營管理效能，推動原油產量長期保持穩(wěn)中有升態(tài)勢。

2016年，低油價。作為“人工仿強邊水驅”的第一批典型區(qū)塊，井區(qū)采收率提高12.1個百分點的辛一沙一4，也沒能躲過這年的關停減虧的大潮。

調整，是為了更好地前行。東辛采油廠在低油價的形勢中關停減虧，也在其中探索形成“輪采輪注”“輪采輪休”“變流線、降水錐、控指進、減干擾”等多種低成本經營理念、效益開發(fā)技術。

觀念轉變是企業(yè)轉型的關鍵。東辛采油廠黨委以價值引領為導向，推進“經營績效+管理績效+黨建質量”考核體系，引領干部員工突破思維定式，推動一切工作向價值創(chuàng)造聚焦、一切資源向價值創(chuàng)造流動。

他們率先推進油公司體制機制建設，將原有的7個采油單位整合為9個采油管理區(qū)、71個采油管理班站，構建起扁平化、專業(yè)化的新型生產管理架構。從“礦長”到“經理”，改變的不僅是稱呼，更是經營模式的深度轉變，管理區(qū)真正成為了油藏經營管理的責任主體， “誰的油藏誰經營、誰的成本誰負責”不僅是口號更是責任。

經營權下放，各管理區(qū)圍繞效益最大化紛紛亮出實招硬招，激活了油藏經營一池春水。辛一管理區(qū)在成本管控上大膽突破，通過優(yōu)化措施運行，將節(jié)省的電費自主投入到三標建設中，實現(xiàn)了產量、指標雙提升；廣利管理區(qū)創(chuàng)新實施“1噸油工程”，對停產井進行精細潛力摸排，通過一體化技術決策，成功盤活7口油井，恢復可采儲量3.5萬噸，讓昔日“不可能”煥發(fā)了新生機。而辛三管理區(qū)則推行項目化運行模式，通過優(yōu)化措施投入，平均單井增油達457噸，投入產出效益顯著提升。

隨著“三轉三創(chuàng)”的春風吹遍了油田上下，東辛人推動思想解放、理念升級的決心越來越盛。干部員工通過對標“再立新功再創(chuàng)佳績176條”，逐條學習、對照反思，推動思想再解放、觀念再轉變、理念再更新、工作再加力。

一時間，價值創(chuàng)造的理念在東辛廠迅速轉化為實際行動。通過構建市場平臺，盤活了儲量、資產等核心資源；通過推行大崗位融合，將38崗優(yōu)化為9崗，48流程整合為26流程，管理效率顯著提升；通過技術人員為井組精準“開方”，實現(xiàn)了經營意識從單井到井組的升級，讓老油田煥發(fā)出新活力。

這場深刻的體制機制變革，徹底告別了“大鍋飯”時代。甲乙雙方建立起清晰的市場化結算關系，一切以質量、效率和效益為準繩。然而，精打細算的目的并非各自為營，而是為了凝聚合力，共同做大油田效益的蛋糕。

東辛廠與油氣井下作業(yè)中心共同建立的“優(yōu)速優(yōu)價”合作模式，正是這種新關系的生動注解。雙方圍繞“深化油藏經營價值最大化”這一共同目標，共建“優(yōu)速優(yōu)價”合作模式，甲方對乙方施工速度、質量進行評估，較常規(guī)施工明顯縮短的作業(yè)井，給予定額勞務的3%的激勵，乙方則為甲方提供三年的質量服務，雙方在合作共贏下共同做大“蛋糕”。

2018年，東辛采油廠以“九部四中心”的新架構重塑機關職能，推動了一場從“管理者”到“服務者”的深刻轉變。通過流程再造，審批環(huán)節(jié)大幅壓減，基本消除了管理層級多、管理鏈條長的痛點。

這一變革讓職能部門實現(xiàn)了從“管得多”向“管得好”的轉變。財務系統(tǒng)率先開展“基層服務實踐”，每月選派人員到管理區(qū)駐崗指導；經營共享服務中心主動下沉，為廣利管理區(qū)剖析“盈虧平衡點”指標，助力其創(chuàng)效指標躍居采油廠前三；政工部門對基層黨組織的黨建指導工作從每季度一次改為每年一次，讓各單位工作推進更系統(tǒng)、經驗總結更長效。這套“減負+賦能”的組合拳，標志著機關職能從行政指令向價值創(chuàng)造服務的深刻轉型。

體制機制之變，是追求質量效益之變，更是發(fā)展方式之變�？碧介_發(fā)工程一體化運行，是東辛廠打破部門壁壘、提升建產效率的關鍵舉措。

東辛廠摒棄了過去“勘探-開發(fā)-工程”順序進行的接力賽模式，建立起跨專業(yè)、跨部門的協(xié)同作戰(zhàn)機制。這套“并肩跑”的工作流程，很快在實踐中展現(xiàn)出成效——永1砂礫巖油藏通過勘探開發(fā)一體化部署，累計建產區(qū)塊5個，新增商業(yè)可動儲量637萬噸，新建產能5.41萬噸，成為勘探開發(fā)一體化合作的典范。

一體化不僅僅體現(xiàn)在勘探開發(fā)中。在財務經營機制上，東辛廠以“三大計劃”一體化統(tǒng)籌為核心，推動生產、投資與財務預算的深度融合，構建起“投資控調并行、預算引領穿透、結構動態(tài)調優(yōu)”的聯(lián)動體系。通過成立投資項目前端決策組，嚴把投入方向和效益關口，并將地面工程等方案編制權下放至管理區(qū)，讓“聽得見炮聲的人”指揮投資，顯著壓降了產能投資,激活了價值創(chuàng)造力。

為了進一步做實油藏經營，他們還創(chuàng)新構建了“三類成本”差異化管控機制，對“消耗類”投入精打細算，嚴控單耗、持續(xù)優(yōu)化；對“經營類”投入大膽傾斜，聚焦效益、不設上限；對“夯基類”投入則立足長遠，注重全生命周期質量評價，形成一套環(huán)環(huán)相扣的經營組合拳，推動一切資源向價值創(chuàng)造流動。

2025年12月25日，油田年度設備管理現(xiàn)場大會在東辛采油廠召開，采油廠的“設備資產超市”“設備資源占用費”等經驗備受關注。近年來，東辛采油廠統(tǒng)籌全要素資源優(yōu)化配置，構建 “內部水市場”，全面提升水質管理質效，建強閑置資產“創(chuàng)效市場”，推動設備管理從成本消耗向價值創(chuàng)造深度轉型，提高資產價值貢獻率。

從“開發(fā)油田”到“經營油藏”的理念之變，從“粗放管理”到“精益管控”的模式之革，從“各自為戰(zhàn)”到“協(xié)同攻堅”的機制之新，東辛采油廠執(zhí)精益管理之筆，在老油田提質增效的答卷上書寫東辛智慧。（來源：勝利油田）